La riforma della dirigenza pubblica… e di quella privata

Ricambio generazionale o culturale: per un nuovo «management della complessità»

[3 Aprile 2014]

In questi giorni l’attenzione del Governo e dei media si è concentrata sulla riforma della dirigenza pubblica, ritenuta responsabile dell’eccessiva burocratizzazione della Pubblica amministrazione, causa di effetti pregiudizievoli nei confronti della società civile e freno allo sviluppo dell’economia. Se è pur vero che si sono create situazioni dove prevalgono logiche di “casta”, che hanno reso le organizzazioni pubbliche connotate da rigidità e autoreferenzialità, bisogna considerare che la cultura della dirigenza pubblica è informata da modelli e logiche di gestione antiquate e superate.  Eppure, non ci deve sorprendere che anche il management del settore privato è sotto accusa, ritenuto, a sua volta, responsabile della crisi economica in atto.

E’ significativo che ogni anno in Europa e negli Stati Uniti circa 150.000 studenti conseguono il Master in Business Administration; nel mondo circolano oltre due milioni di diplomati MBA di cui il 70% ricopre posizioni di senior manager in grandi aziende. Sulla base di queste informazioni non possiamo certamente credere che le aziende  siano sprovviste di competenze manageriali.  Eppure, come sostengono cattedratici ed economisti, di fama internazionale, tra cui Henry Minzberg e Gary Hamel, il management è in piena crisi, e una delle cause principali della crisi economica e finanziaria è dovuta proprio alle prassi manageriali che, a loro parere, sarebbero caratterizzate da miopia gestionale, lentezza decisionale, paralisi strategica, scarsità d’innovazione.   Ciò nondimeno – si chiede l’economista Alessandro Cravera «le cause di questa crisi sono legate all’utilizzazione delle classiche ricette manageriali oppure sono le ricette derivate dalla cultura del management che andrebbero riviste?»

In una monografia dell’edizione italiana Harvard Business Rewiew, dal titolo “Abbracciare la complessità” Enrico Sassoon sostiene che «Il punto focale sembra essere costituito dal fatto che, con l’aumento dell’interdipendenza e dell’interconnessione (o iper-connessione), non basta più tenere sotto controllo le pur numerose variabili: è divenuto indispensabile guardare al sistema nel suo insieme per cercare di capirne il comportamento e, se possibile, la direzione di marcia».

E’ questa un’affermazione che stimola una profonda riflessione sulla dottrina del management, ancorata alla ricerca ossessiva di produttività, che utilizza ancora i classici principi, tesi alla riduzione dell’incertezza dell’ambiente esterno attraverso la programmazione, la procedurizzazione e il controllo delle molteplici variabili in gioco.   Eppure da quando Taylor, alla fine del 1800, ha coniato i principi del management, la società è molto cambiata ma le organizzazioni, sia private che pubbliche, si comportano ancora come macchine che rispondono a una razionalità assoluta, figlia del paradigma secentesco cartesiano e newtoniano, fondato su quei principi di causalità e di separazione, che hanno regolato la nascita e l’evoluzione della società industriale.

Evidentemente, i profondi mutamenti negli scenari sociali ed economici, globalizzati e interdipendenti, la crisi di sistema,  il conseguente senso di smarrimento e d’incertezza nel futuro, richiedono un cambiamento culturale profondo, che potremmo definire paradigmatico ed epistemologico. Come sostiene Edgar Morin “più i problemi diventano multidimensionali, più c’è l’incapacità di pensare la loro multidimensionalità; più progredisce la crisi, più progredisce l’incapacità a pensare la crisi; più i problemi diventano planetari, più diventano impensati”.

In tal senso, la scienza della complessità, o meglio la cultura della complessità, apre un nuovo orizzonte alle diverse discipline scientifiche e umanistiche, ivi compresa la dottrina del management e, concetti quali, flessibilità strategica, autorganizzazione, disorganizzazione creativa, network organization, learning  organization, condivisione, rappresentano un nuovo approccio scientifico che, a ragione, si può definire “management della complessità”.

Per questo, anche la dirigenza pubblica,  seppur con le sue peculiarità rispetto al settore privato, dovrebbe perseguire una formazione culturalmente adeguata ai tempi. In effetti, le organizzazioni pubbliche occupano un posizionamento strategico allargato a tutte le componenti sociali ed economiche ed hanno il fondamentale compito di regolare la partecipazione dei diversi stakeholder, dovendo affrontare problematiche multidimensionali e interrelate.

Anche gli ultimi Rapporti annuali sulla formazione nella P.A. della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione hanno evidenziato un deficit di competenze manageriali nel settore pubblico, accentuato da una crescente difficoltà di gestione della complessità, dalla perdita di efficacia e di efficienza dell’azione, dalla tensione sulle risorse, dalla turbolenza del quadro ambientale di riferimento.

Il management pubblico, pertanto, si trova di fronte a una grave empasse e a poco serviranno le innovazioni strumentali, tra le quali è attribuita molta enfasi all’informatizzazione delle procedure e dei provvedimenti, senza un profondo rinnovamento culturale.  Gli stessi processi di riorganizzazione delle risorse umane, di revisione e di razionalizzazione della spesa, non sortiranno i loro benefici effetti se non saranno accompagnati da una rinnovata formazione manageriale.

Nell’ambito di un incontro con le rappresentanze dei dirigenti pubblici, il commissario per la spending rewies Carlo Cottarelli, ha dichiarato che  «Bisogna passare da un modello che vede i dirigenti esecutori di regolamenti, talvolta molto vincolanti, a un modello di manager pubblico con flessibilità nella gestione delle risorse e maggiori responsabilità».  Un’affermazione questa che mette in luce una delle criticità fondanti  l’attuale organizzazione e  gestione delle pubbliche amministrazioni.

D’altronde, è imposta un’organizzazione  fatta a tavolino,  basata su troppa gerarchia e troppo poco spirito di comunità, che non è in grado di ispirare le persone a fare di più e meglio. Come sostiene Gary Hamel  «In una burocrazia sei un fattore di produzione, in un comunità contribuisci a portare avanti una buona causa».   «Oggi – aggiunge il guru dell’economia – il compito principale del management non è far sì che i dipendenti servano l’organizzazione, ma quello di creare un ambiente lavorativo coinvolgente, tanto che le persone siano motivate a portare i loro talenti sul lavoro tutti i giorni».  Se le persone non appaiono motivate sul lavoro, non è per mancanza di iniziativa bensì per mancanza di opportunità.

D’altro canto la cultura della complessità presuppone un processo organizzativo e funzionale, supportato da una strategia relazionale circolare a “network”, dove tutti gli attori siano pienamente coinvolti e consapevoli del proprio ruolo.   Pertanto, a  fronte di gap formativi e della scarsa motivazione del personale, bisognerebbe spostare il focus dal controllo all’apprendimento continuo.  Anche, la comunicazione interna, comunemente intesa come veicolo di circolari e d’informazioni tra gli uffici, deve assumere il ruolo di leva strategica del management, per costruire un contesto culturale funzionale agli obiettivi dell’amministrazione e per rispondere adeguatamente alle domande della società.

Tutto ciò presuppone un aggiornamento sostanziale nella formazione, fondato sul management della complessità,  attivando una diffusa logica di learning organization per consentire alle amministrazioni di far fronte alle continue evoluzioni ed emergenze sociali ed economiche.  Già nel lontano 1991, Peter Senge, professore al MIT, l’istituto di tecnologia del Massachussets, direttore del Center for Organizational Learning, propose “La quinta disciplina”, intesa come un modello fondato sul pensiero sistemico, in altre parole, sull’abilità di riuscire a vedere il mondo nelle sue complesse interrelazioni tra le persone e i risultati aziendali, a fronte di uno scenario economico e sociale connotato da grande incertezza e da scarsa capacità previsionale.

Termino questa mia riflessione con una lucida considerazione di Ignazio Licata, Direttore Scientifico dell’Institute for Scientific Methodology di Palermo, «Management è una parola molto affascinante, ma il suo significato è oggi inteso in modo limitato. Ed è forse una delle manifestazioni culturali della crisi che stiamo discutendo. Dovremmo perciò ridare a questo termine un’accezione più ampia e forte, più vicina allo spirito originario. Management non è soltanto gestione delle risorse, è anche gestione della conoscenza. E’ la considerazione strategica su come orientare e usare la nostra acquisizione di conoscenza. Qui la parola chiave è strategia».

 Aldo Di Benedetto, già Direttore Ente Parco Nazionale d’Abruzzo, Lazio e Molise per greenreport.it